Ratgeber Musikunterricht

Schwierige Gespräche

Auch in Musikschulen arbeiten „ganz normale Menschen“. Sie sind mehr oder weniger motiviert, manchmal müde, freundlich oder unfreundlich. Sie kommen hin und wieder zu spät zum Unterricht oder führen sogar während des Unterrichts private Telefonate.

Da die Mehrzahl aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich jedoch vorbildlich verhält, ist klar, dass wir hier über eine Minderheit reden, die uns allerdings hin und wieder sehr beschäftigt.
Als Führungskraft einer Musikschule haben Sie die Wahl: Entweder Sie ignorieren die negativen Verhaltensweisen oder Sie fassen sich ein Herz und reden ganz offen darüber, was Ihnen nicht gefällt und verlangen korrektes Verhalten. Viele Führungskräfte scheuen sich davor, ein offenes Gespräch zu führen, weil sie befürchten, dass es sich zu einem größeren Konflikt ausweiten oder die Zusammenarbeit darunter leiden könnte.

Mithilfe dieses Tests können Sie feststellen, zu welchem Kritikverhalten Sie neigen.

Test: Welcher Kritiker-Typ sind Sie?

Füllen Sie den nachfolgenden Fragebogen aus. Je ehrlicher Sie dabei zu sich selbst sind, desto größer wird Ihr Nutzen sein.

Aussagen Nein
1 Punkt
Zum Teil
2 Punkte
Ja
3 Punkte
1. Mir fällt es schwer, Kritik offen auszusprechen.      
2. Meine Mitarbeiter scheuen sich, mich auf Fehler aufmerksam zu machen.      
3. Vor einem Kritikgespräch habe ich immer feuchte Hände oder andere körperliche Anzeichen von Nervosität.      
4. Ich schiebe Kritikgespräche gern hinaus, manchmal erübrigen sie sich dann.      
5. In meinen Kritikgesprächen kommt es oft zu Streitigkeiten.      
6. Meine Mitarbeiter kennen meine aufbrausende Art.      
7. Das Verhalten meiner Mitarbeiter ändert sich nach dem Kritikgespräch kaum.      
8. Wenn in einem Restaurant das Essen nicht gut ist, spreche ich das nicht offen an, weil das doch nur Ärger gibt.      
9. Ich brause sehr leicht auf, wenn etwas nicht so läuft, wie ich es will.      
10. Wenn ein Mitarbeiter im Gespräch laut wird, weiche ich lieber etwas von meiner Meinung ab, damit der Streit nicht eskaliert.      
11. Ich bin es gewohnt, mich durchzusetzen, koste es, was es wolle.      
Summe      
Gesamtsumme      

 

Testauswertung

11-18 Punkte: Ihnen fällt es nicht schwer, Kritik auszusprechen, und in der Regel verändern Ihre Mitarbeiter auch ihr Verhalten.

18-33 Punkte: Wenn Sie die Fragen 1, 3, 4, 8 und 10 eher mit „Ja“ als mit „Nein“ beantwortet haben (mehr als 10 Punkte), sollten Sie an Ihrer Konfliktfähigkeit arbeiten. Sie brauchen sich wahrscheinlich keine Gedanken darüber zu machen, dass Sie Ihre Mitarbeiter zu viel kritisieren oder sie durch unbedachte Formulierungen verletzen, denn Sie sind ein sensibler und feinfühliger Mensch. Trotzdem denken Sie immer daran: Kritik zu vermeiden, ist letztlich ein Zeichen von Führungsschwäche.

Haben Sie die Fragen 2, 5, 6, 9 und 11 eher mit „Ja“ beantwortet (mehr als 10 Punkte), müssen Sie an Ihrem Dominanz-Verhalten arbeiten. Sie sprechen kritisch Dinge sofort und ohne Umschweife an. Das ist gut und wichtig. Denken Sie aber daran, dass es effizienter ist, wenn Sie nicht immer mit dem Kopf durch die Wand gehen, und vermeiden Sie es, die Mitarbeiter durch zu große Härte zu verletzen.

Die verschiedenen Rollen einer Führungskraft

Die Bewältigung der Rollenvielfalt, mit der sich eine Führungskraft konfrontiert sieht, ist herausfordernd. Verschiedene Situationen erfordern ein unterschiedliches Verhalten. Je nach Situation muss die Führungskraft mal als einfühlsamer Coach handeln (der seine Mitarbeiter berät), mal als Leitwolf (der sagt, wo es langgeht), mal als Löwenbändiger (der mit der Peitsche droht) usw.

Die Führungskraft ist mithin nicht nur als Fachexperte gefragt, der sich mit dem Gegenstand auskennt, an dem gearbeitet wird, sondern darüber hinaus als

  • Manager, der die Arbeit anderer Experten anleitet und koordiniert, und der die Fäden in der Hand hält, ohne selbst in den fachlichen Details sicher zu sein
  • Mitarbeiter-Coach, der seine Mitarbeiter in schwierigen Situationen begleitet, indem er zuhört und berät
  • Teamentwickler, der die Fähigkeit der Zusammenarbeit im Team zu verbessern sucht, der Konflikte im Team erkennt und den Mitarbeitern hilft, sie zu klären
  • Verantwortlicher, der die Last der Verantwortung für Entscheidungen und für die Arbeitsergebnisse seines Teams trägt
  • Löwenbändiger, der auch mal ein Machtwort spricht, Konsequenzen aufzeigt und sie nötigenfalls zieht
  • Leitwolf, der Vorbild für seine Mitarbeiter ist und ihnen neue Wege aufzeigt; auch klar sagt, wo’s langgeht
  • Angestellter, der sich selbst seinem Vorgesetzten gegenüber zu verantworten hat und Angestellter des Unternehmens ist.

Zur Vielfalt der Führungsaufgaben gehört auch eine pädagogische Komponente. Die Mitarbeiter verfügen über unterschiedliche Vorkenntnisse, sind unterschiedlich lange und intensiv mit dem Unternehmen und den Arbeitsabläufen vertraut. Je nach individuellem „Reifegrad der Mitarbeiter“ im Unternehmen brauchen sie Aufmerksamkeit, Anleitung oder Hilfestellung seitens des Vorgesetzten. Je erfahrener Ihre Mitarbeiter sind, desto weniger Zuwendung müssen Sie für deren Betreuung aufwenden.

Die Kenntnis der Stärken und Förderpotentiale der Mitarbeiter muss die Führungskraft bereits im Delegationsprozess richtig einschätzen können, sonst besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter über- oder unterfordert werden, was sich in jedem Fall nachteilig auf deren Motivation auswirken wird.
Ihr Delegations- bzw. Anleitungsstil muss sich dem Reifegrad der Mitarbeiter flexibel anpassen, um Unter- oder Überforderung zu vermeiden und nicht als pingelig, misstrauisch oder kleinlich wahrgenommen zu werden – das demotiviert die Mitarbeiter.

Angemessen kritisieren

Kritik soll bewirken, dass

  • künftiges Fehlverhalten vermieden wird
  • Mitarbeiter befähigt werden, eigenes Fehlverhalten zu erkennen und sich zu ändern
  • Mitarbeiter ermutigt werden, eigene Lösungsansätze zur Korrektur ihres Verhaltens zu entwickeln.

Es ist erstaunlich, wie selbstkritisch die meisten Menschen sind. Viele sind willens und in der Lage, eigenes Fehlverhalten zu erkennen. Selbsterkenntnis ist und bleibt der wirksamste Weg zur nachhaltigen Verhaltensänderung. Geben wir den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich selbst zu beurteilen und ihre eigenen Lösungen zu artikulieren, die sie in den allermeisten Fällen insgeheim bereits kennen. Sie brauchen manchmal nur etwas Zeit und einen Gesprächspartner, der ihnen zuhört und ermöglicht, die Gedanken während des Redens zu klären.
Schwierige Gespräche erfolgreich zu führen ist Handwerk. Sie können das erlernen. Wenn Sie sich an diese Struktur eines Kritikgespräches halten, sollten Ihnen auch schwierige Gespräche besser gelingen als zuvor. Möchten Sie Ihre Fähigkeiten entwickeln, können Sie auch eines unserer Seminare zu vielfältigen Führungsthemen besuchen und dort ohne Risiko trainieren.

Struktur eines Kritikgesprächs:
  1. Beschreiben Sie aus Ihrer Sicht die Sachlage präzise hinsichtlich des beobachteten Fehlverhaltens oder der mangelnden Leistung.
  2. Begründen Sie, warum Sie betroffen sind, und bitten Sie den Mitarbeiter um Mithilfe bei der Lösung des Problems.
  3. Suchen Sie gemeinsam nach den Ursachen des Problems (den Erklärungen des Mitarbeiters genau zuhören!).
  4. Entwickeln Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten.
  5. Entscheiden Sie, welche konkreten Maßnahmen ergriffen werden sollen. Machen Sie Ihre Erwartungen deutlich, aber vermeiden Sie Drohungen.
  6. Vereinbaren Sie einen Termin für ein Folgegespräch, und beenden Sie das Gespräch harmonisch; drücken Sie Ihre Hoffnung und Erwartung auf die konstruktive Wirkung des heutigen Gesprächs aus. Ermutigen Sie!

 

 

 

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